Если покупатели не могут найти в вашем магазине нужных товаров и при этом склад забит, а отдел закупок давно превратился в заклятого врага, пора менять систему систему прогнозир...
Год издания: 2010
Номер издания: 0
В наличии: 5 шт.
ISBN: 978-5-91606-014-0
Количество страниц: 272
Формат:
Вес книги: 0
Обложка:
Специальное предложение!
Нашли книгу в других интернет-магазинах дешевле? Отправьте нам ссылку и мы оплатим разницу!подробнее
Описание книги
Прочитав книгу «Стратегия голубых океанов», один российский топ-менеджер высказался так: «Если двадцать лет варишься в одной отрасли, становишься пленником стереотипов. И должен кто-то прийти, стукнуть по голове и сказать: все твои знания — не таблица умножения, а вещь условная, модель».
И первый стереотип, который разрушают авторы концепции «голубых океанов», стукнувшей по голове нашего менеджера, — тезис о безусловной пользе конкуренции для бизнеса.
С этой целью профессора в области стратегического менеджмента У. Чан Ким и Рене Моборн вводят в управленческую терминологию понятия «алых» и «голубых»океанов.
Алые океаны — это уже сформировавшиеся отрасли, где «правила конкуренции всем известны. Здесь компании стараются превзойти своих соперников, чтобы перетянуть на себя большую часть спроса. По мере того как на рынке становится все теснее, возможностей роста и получения прибыли становится все меньше. Продукция превращается в ширпотреб, а безжалостные конкуренты режут друг другу глотки, заливая алый океан кровью».
Между тем голубые океаны — это «нетронутые участки рынка, что дают возможность расти и получать высокие прибыли.
Здесь конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры еще предстоитустанавливать».
Авторы приводят впечатляющий список: 150 случаев выхода компаний из границ алых океанов на голубые просторы.
Это и хрестоматийный Ford с его моделью Т,
и французский «Солнечный цирк» — Cirque du Soleil,
а также SAP, Bloomberg,
даже Департамент полиции Нью-Йорка (NYPD)
и многие другие.
Все это success stories о так называемом видении, выведшем ту или иную деятельность на новый, недосягаемый для прежних соперников уровень.
Скажем, Bloomberg добился успеха на рынке финансовой информации, где долгое время царил такой гигант, как Reuters.
Просто потому, что основатель компании однажды увидел, как пользуются информацией клиенты — брокеры. Они списывали с ленты данные на бумажку, потом на той же бумажке или на калькуляторе рассчитывали показатели, нужные для принятия решения о покупке или продаже акций, и только потом включались в торги.
Bloomberg предложил финансистам вшитые в программное обеспечение поиска информации инструменты ее обработки, в итоге сэкономив для клиентов бесценное на быстроменяющемся фондовом рынке время.
А глава NYPD, приказав полицейским чиновникам ездить в подземке на работу и с работы — а нью-йоркскую подземку в начале 90-х не называли иначе как электроканализацией, — заставил их по-новому взглянуть на миссию полиции. Чиновники-то считали, что гражданам прежде всего важна борьба с серьезными преступлениями — убийствами, ограблениями, как раз с этим у полиции все было благополучно.
А оказалось, что горожане, оценивая действия правоохранительных органов, вспоминают ежедневный дискомфорт от встреч с неуправляемой молодежью в транспорте, разбитые стекла вагонов, выведенные из строя осветительные приборы.
Впрочем, как справедливо замечают авторы «Стратегии голубых океанов», видение настигало бизнесменов и до того, как они взялись за разработку своей концепции.
Иными словами, голубые океаны открывались всегда. Однако не существовало аналитических инструментов, которые поддерживали бы стратегию поиска выхода за рамки конкуренции.
До сих пор все методы стратегического планирования разрабатывались исключительно в расчете на получение конкурентных преимуществ в границах существующих отраслей.
Первооткрыватели голубых океанов могли рассчитывать только на интуицию, что создавало высокие риски для их компаний.
У. Чан Ким и Рене Моборн предложили бизнесу методику, облегчающую поиск новых возможностей.
Уже одно это было бы большой заслугой исследователей: методика значительно снижает то, что авторы назвали поисковыми рисками.
Они выделили шесть правил, воспользовавшись которыми, менеджмент компаний сможет отойти от стереотипов. И в итоге выйти за границы существующего в отрасли спроса, изменив границы рынка.
Но ученые разработали также паттерны, облегчающие само продвижение компаний к голубым океанам, начиная от соответствующих инструментов стратегического планирования до способов снятия возможного сопротивления нововведениям со стороны персонала.
Так, авторы ввели в практику планирования так называемую кривую ценности. Благодаря ей достаточно просто проанализировать основные характеристики ценности товаров и услуг для потребителя и выявить, где можно эту ценность повысить.
То, что ученые не остановились лишь на одном аспекте работы с голубыми океанами, еще больше повышает значимость их идей для менеджеров и бизнесменов.
Ведь изменения в рыночном позиционировании бизнеса неизбежно влекут за собой изменения в политике ценообразования, бизнес-процессах, штатном расписании, организационной структуре.
Как водится у представителей американской управленческой школы, вся методика доведена до простого графического представления или до запоминающихся нескольких правил.
Например, прокладывать путь в голубой океан предлагается с помощью матрицы, получившей называние «упразднить-снизить-повысить-создать» (из-за недостатка места не будем объяснять, что эти слова означают в контексте концепции Кима-Моборна — кому интересно, сам прочтет).
А для работы с коллективом предлагается воспользоваться правилом трех Е:
Engagement (вовлеченность), Explanation (объяснение), Expectation (ясность ожиданий).
Как грамотно игнорировать конкуренцию
О возможностях защиты от рыночной конкуренции писал еще Майкл Портер в своем труде с одноименным названием. Он предлагал две стратегии такой защиты: а) создать «надежную защиту против мощи конкуренции»; б) занять такую позицию, где компания будет наименее уязвима для конкурентных сил. Из этих стратегий, именно вторая находит все больший отклик у современных мыслителей и практиков менеджмента. Авторов последних бизнес-бестселлеров объединяет поиск способа вывести продукт «за пределы» конкуренции — сделать его настолько отличным от существующих на рынке. У. Чан Ким и Рене Моборн пошли в этом стремлении еще дальше, предложив не только стратегию, но и инструменты ее разработки и внедрения.
Суть предложенной Чен Кимом и Моборном стратегии голубого океана заключается в том, что при современном темпе развития и копирования технологий, конкуренция «лоб в лоб» неактуальна и — в долгосрочной перспективе — губительна для компании. Иносказательно выражаясь, авторы называют конкурентные рынки «алыми океанами», полными крови «вцепившихся» друг в друга конкурентов. В «алом океане» границы рынка и принципы работы отрасли четко очерчены и едины для всех участников. Продукты конкурирующих компаний обладают схожими характеристиками, а различия между ними, со временем и усилиями бенчмаркинга, стираются.
«Голубой океан» — незанятая ниша на рынке, которую компания создает, исходя из:
неудовлетворенной потребности разных групп потребителей, объединенных нею;
концентрации на ключевых для потребителя критериях выбора и оценки продукта;
ориентации на привлечение «не клиентов» компании к потреблению продукта.
В «голубом океане» компания не обязана выбирать между стратегией низких издержек или высокой ценности для потребителя — она может предложить и одно, и другое.
«Стратегия голубого океана» — результат пятнадцатилетних исследований и изучения данных о рыночных стратегиях 108 компаний в 30 отраслях за последние 100 лет. В результате, авторы выяснили, что 86% бизнес-начинаний за указанный период представляли собой линейные расширения, то есть, совершенствование работы в «алых океанах». При этом, на долю таких начинаний приходилось 62% суммарных доходов и лишь 39% прибыли. Другими словами, именно в «голубых океанах» заключена перспектива получения компанией наибольшей прибыли. А конкурентов там и вовсе нет — поскольку компания, создавшая «голубой океан», является в нем первой и, надолго, единственной. Важно отметить, что «голубой океан» не измеряется отраслью или конкретной компанией — это, скорее, стратегический шаг, выигрышное решение компании для ее рыночной ситуации.
Основным инструментом стратегии голубого океана является «стратегическая канва» — она служит для диагностики и построения такой стратегии. Для построения «стратегической канвы» компании необходимо определить ключевые характеристики продуктов — своих и конкурентов — являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли. Также, компания анализирует уровень предложения, получаемого потребителем по каждому из факторов. Высокий показатель означает крупные инвестиции в развитие области конкретного фактора.
Авторы приводят способ наглядного изображения «стратегической канвы» для облегчения ее анализа и презентации. Анализ «стратегической канвы» позволяет компании определить, насколько ее рыночная стратегия сходна со стратегиями конкурентов. На примере стратегической канвы такое сходство определить легко — графические формы «стратегической канвы» компаний со схожими подходами к конкуренции имеют схожую форму.
После анализа «стратегической канвы» и значения разных факторов конкуренции для разных компаний и для самих клиентов, Чен Ким и Моборн предлагают руководству компании задать себе четыре вопроса:
1. Какие факторы конкуренции, определенные и принятые в отрасли, можно упразднить? Например, McDonald? s позиционирует себя как ресторан, но такой неотъемлемый «признак» ресторана как официанты был изначально намеренно упразднен — издержки ниже, обслуживание быстрее.
2. Какие факторы конкуренции следует значительно снизить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? Например, после анализа «стратегической канвы» рынка вин в США, в Cassela Wines пришли к выводу, что такие факторы как богатство и сложность вкуса вина, престиж винодельни и выбор наименований вин, столь лелеемые виноделами, не имеют для американских потребителей особенного значения. Все три фактора были снижены путем ограничения ассортиментного ряда, смещение акцента коммуникаций с истории и престижа винодельни на другие факторы и выпуск вин с более выраженным и простым вкусом.
3. Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? Так, в основе создания Apple музыкального онлайн-магазина iTunes лежит повышение ряда ключевых факторов отрасли обмена музыкальными файлами: высокое качество звука; широкий ассортимент мелодий, включая произведения прошлых лет; возможность покупки тематических подборок песен.
4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать? Компания Virgin, например, оставила позади даже крупных конкурентов путем предложения нестандартного, но востребованного набора услуг пассажирам, включая массаж во время полета. Другая авиакомпания, NetJets, предлагает корпоративным клиентам услугу пользования частным самолетом за фиксированную ежегодную плату, значительно отличающуюся от затрат на, собственно, содержание такого самолета за счет компании.
В книге изложены подходы и инструменты для разработки и внедрения стратегии голубого океана, включая шесть способов его создания и подходов к интерпретации полученной стратегической канвы. Не смотря на известность описанной идеи восприятия конкуренции, именно Чен Ким и Моборн первыми предложили внятный и практический инструментарий для применения стратегии голубого океана на практике. Язык изложения — простой, примеры — современные и понятные. В книге имеются приложения со справочной информацией по отраслевым и концептуальным особенностям стратегии голубого океана.
2010-12-12 17:17:31
Павел
Кому читать: тем, у кого есть конкуренты (в любых сферах), тем, кто хочет создать новый бизнес.
Авторы разделили рынок на «алый океан», в котором идет жесткая конкуренция и «голубой океан», где конкурентов можно не бояться (на мой взгляд их можно не бояться только некоторое время, потом все равно твои действия начнут копировать, тогда придется создавать новый «голубой океан»).
Единственный способ победить конкуренцию — это перестать пытаться победить. Вместо того, чтобы сосредотачивать свои усилия на борьбе с конкурентами, сделайте конкуренцию ненужной, создав скачок в ценности для покупателей и для компании, открыв новое, не охваченное конкуренцией пространство рынка. Такая стратегия обозначена в книге как «инновация ценности».
Читателю предлагается интересный инструмент — создание стратегической канвы. Это небольшой график, составив который вы получите визуальное представление о том, куда вкладываются ваши конкуренты, каковы характеристики продуктов, являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли, а также какие конкурирующие предложения получают клиенты на рынке.
В итоге образуется кривая ценности, которая в алом океане конкуренции выглядит практически одинаково у всех компаний (правда создать кривую всегда не просто, даже правильно определить основные факторы конкуренции и то нелегко). Ваша задача — создать отличную от других кривую ценности, сократив издержки там, где это возможно и усилив те позиции, которые будут максимально отличать вас от конкурентов. Другими словами — сместить фокус.
Для создания отличной от конкурентов кривой ценности используются четыре простых простых вопроса:
Какие факторы можно упразднить? Те, которые могут уже не иметь никакой ценности для клиентов.
Какие факторы следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами? Конкуренты начинают излишне усложнять продукты в погоне за клиентами, не получая от этого особой отдачи, а мы сократим издержки на подобные мероприятия.
Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами? Избавляем покупателей от необходимости идти на компромис.
Какие факторы следует создать? Это абсолютно новые источники ценности для покупателей.
Упразднив и создав мы лишим актуальности существующие факторы конкуренции :-)
Вот еще шикарная мысль, которую я уже начал воплощать в жизнь:
Обратите внимание на неклиентов. Вместо того, чтобы сосредотачивать внимание на клиентах, взгляните в сторону неклиентов. А вместо того, чтобы концентрироваться на различиях между клиентами, стройте стратегию исходя из того общего, что ценит большая часть покупателей. Таким образом компания может выйти за пределы существующего спроса и открыть для себя массу новых клиентов, которые ранее для нее «не существовали».
Это лишь небольшая часть того, что есть в книге. В ней масса идей, практических инструментов и примеров. У меня нет цели пересказывать ее полностью, я всего лишь рекомендую ее как мощный инструмент для уже существующих бизнесов и для создания новых.
С помощью карандаша я уже сделал из книги отличный алгоритм для «заточки бизнеса» :-)
Компьютерная литература
Экономика
